编者按：
任何一个行业从诞生走向成熟，都会经历无数的争议与变革。第三方工程质量与风险评估2010年诞生进入行业视野，历经11载，第三方工程质量与风险评估业务历经风雨，在肯定与质疑的声音中跋涉坚守，一往无前。
瑞捷开设【第三方工程评估“大起底”】专题，分为上、中、下三个篇章，阐明第三方工程评估行业的前世今生，解析工程管理各类“众生相”，助力行业真正解决问题，助推行业高质发展。
行业快速发展，在降本增效目标导向下，新理念、管理工具、工艺技术及材料等不断涌现，例如“ALoT智慧工地”信息平台，聚焦建设工程行业最核心的业务场景---跨时空远程指挥调度，应对其本身存在的高频率、长距离、多交叉、快时效、高难度的特性，极大地提高了项目管理和工程建设的效率。
管理工具的“变”折射出目前工程管理行业的一个缩影，新工具、理念、技术等在一定程度上重构了施工现场管理模式，解决了行业内部分长期存在的管理难点，但房屋的建造逻辑是“不变”的，因此项目团队面临的管理难题也依旧存在。
当下管理工具的变革体现在何处？该如何克服管理难题的制约，成功应用提质、增效、控风险的解决方案？
一、常态化管理是手段，风险闭环是目标
工程项目的实施，往往会伴随着各种意料之外的问题出现。对此，基于常态化管理诉求下的第三方检查、评估的最终目的，是希望通过查验、打分，让施工过程中存在的问题和隐患提早暴露并向参建各方及时预警，进而用最小的代价关闭问题，这也是工程管理最大的价值之一。
有工程人表示，目前强绩效考核下，有上级管理者或项目管理团队以结果为导向，着重检查、评估分数，占用大量精力去迎检而影响正常施工进度的现象。
部分标杆房企已意识到以上情况带来的意外消耗并采取了相应的行动，例如某标杆房企不再将第三方评估的分数作为工程人绩效考核的最重要标准，取而代之的是重大风险问题数和问题关闭率成为管理效果评价的主要内容，以此来将各方的目光引导回归至关注问题本身。
某标杆房企第三方评估管理目标
如何有效识别重大风险并提前预警，协助项目准确、有效地关闭隐患从而减少或直接杜绝重大问题的出现是第三方工程质量与风险评估的管理目标。区别于常规管理思维逻辑，评估检查本身并不会导致施工进度的延后，反而会因此提升了工序验收一次通过率，从而减少返工整改出现的次数，节约施工时间。
某标杆房企在引入第三方工程管理工具后，延期交付批次占比逐年下降，不仅减少给项目带来额外的成本负担，更有效帮助集团兜底风险项目，实现均好。
某标杆房企延期交付占比
因此，正确理解第三方工程质量与风险评估工具的应用价值、适度辅以考核制度、通过各方资源协调解决问题，回归项目管理本质方是项目管理的“正道”。
二、集中度提高，行业优胜劣汰加速是必然趋势
国家强管控行业背景下，房企的集中度正在加速提升，行业资源逐步向头部聚集，强者恒强。
同时，未来的十年是房企调转船头、承上启下、开辟新领域的关键时期，无数头部企业已然意识到，需要改变传统的、粗放式的“买地-卖房”的开发逻辑以应对行业趋势的变化，在新格局厮杀下生存下来。
而优秀的企业和管理团队总能以最快的速度适应规则并掌握核心矛盾的变化，为自身的壮大打下坚实的基础。
从第三方评估的视角观察，项目情况各不相同，相同的评估标准应用到一家企业中，总有部分团队可以快速适应规则并取得亮眼的成绩。
进度节点与质量、成本的压力是普遍存在的，对于团队中的个体而言，谁能抢先一步适应规则，并在其中找到事物发展的根本规律并熟练掌握，就可以脱颖而出，更上一层楼；对于企业而言，用最大限度的确定性来对抗未知的不确定性也同样如此。
未来，不具备综合开发运营能力的房企将逐步出清，市场走向精细化、规模化运营的趋势加强，让行业通过洗牌实现优胜劣汰，推动进入品质主导的价值成长时代。
三、提质增效，专业人做专业事
依靠降低“质量”和“安全”来提高进度的“老路”，本就是违背工程管理基本准则和逻辑要求的，十四五规划从国家层面明确提出要由高速度发展转向高质量发展，尽管艰难，但我们不得不走“提质增效”这条可持续发展之路。
而走“提质增效”这条路，在进行施工组织部署、实施的时候，需使用更紧凑、更精妙、更合理、更科学的计划，而这无疑将对人的素养提出较高的要求。因此，专业的人做专业的事就显得尤为重要，只有每个人都做好自己分内的事，才能在组织运转过程中发挥最大的价值。
而对于身处项目施工一线的工程人而言，需要来自企业中后台、上级管理者的赋能和帮扶，利用企业平台优势指导施工现场管理工作，强化一线员工专业技能，协助一线消灭问题。
四、信息化转型，智能建造改变造房思维
随着全球工业化4.0战略的推进，工业互联网模式正在重塑产业链和价值链，其中智能工厂通过数据的流动和分析，进一步实现智能化生产、网络化协同、个性化定制、服务化延伸，最终将构建出新商业模式，催生出新业态。
部分标杆房企优质项目在高装配率的建造前提下，加大数字化、智能化在工程建设各个环节中的应用程度，将BIM模型智能解析为生产数据，通过物联网和智能技术推动生产设备在线联动，实现自动划线、机器人自动布置模具、预埋件激光定位检查等流程，并利用RFID、二维码等物联网技术，实现预制构件从生产加工、入库、储存、调拨、出库、运输、进场验收等全过程的智能识别、定位、跟踪、监控和管理。
智能建造的诸多优势加持让头部房企的优质项目实现标准化设计、工厂化生产、装配化施工、一体化装修和信息化管理，提升装配式建筑质量安全、效益和品质，为用户提供可拎包入住的房屋，提升全维用户满意度，从而建立起从规划设计到拎包入住的全价值链体系的房屋完整解决方案。
五、协作共建，上下同欲者胜
《孙子兵法》云：上下同欲者胜。互相信任，站在对方的角度考虑问题，很多问题将不再是问题。
房地产企业这类极为庞大、管理半径巨大、不确定性极强的大型组织，依靠的是流畅的组织运转流程和严密的组织制度，使各级管理人员、技术人员各司其职。而建设工程项目时间短、强度大、资源密集的特点，以信任为基础的，以解决问题为目标的上下级管理关系更有利于推进项目又快又好达成目标。
因此，构建以项目日常管理检查为主体、以地区公司定期督导、赋能的管理分析会、以集团第三方工程评估为管理导向的协作共建的模式，是激发组织活力，提升项目管理效能，控制风险的有效途径。
运转良好的赋能型组织
值得注意的是，在目前舆论环境下，最终真正为项目交付结果买单的，是企业的品牌和口碑，也是组织的最高管理者，而不仅仅是项目管理团队。因此，从当前行业现状来看，优秀的企业往往是最具执行力和向心力的组织，上下级管理者都齐心为一个目标共同努力，坚信办法总比困难多，团结一心打造优秀产品。
六、破除行业弊病，警惕低价中标隐患
目前，存在有部分建设工程因最低价中标导致质量问题，引发群诉维权事件，导致企业口碑与形象受损的情况。“最低价中标”导致的工程质量滑坡的问题不仅会严重扰乱市场经营秩序，导致劣币驱逐良币现象，而且会对整个工程行业造成打击。
解决之道，一是进一步完善市场环境，鼓励优胜劣汰的竞争环境形成，让企业拿质量说话，让过硬的产品和管理能力叫得响、站得稳；二是完善招标制度，项目招标需经过专业设定和后期验收的严格审定，避免因“说不清”、“犯错误”，规避履职风险而选取到以次充好、偷工减料的供应商，将招标对项目管理可能会带来的负面影响将至最低。
结语
行业新格局正在形成，新管理理念和发展逻辑指导下，房企需破除以往弊病，拥抱变化，赋能一线团队，发挥组织能动性，积极应用不断出现、改进的新技术、新工艺和第三方评估等工具、手段去克服工程项目管理难题，让品质为自己说话！
